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Mandat ad hoc ou Conciliation : le guide pour bien choisir

Emmeline Taru — Thu, 12 Mar 2026 15:10:49 +0000

Mandat ad hoc ou conciliation : comment faire le bon choix ?

Anticiper la cessation de paiements est le premier pas pour sauver une entreprise. Face à des tensions de trésorerie ou des dettes pesantes, le droit des entreprises en difficulté offre deux leviers de prévention majeurs : le mandat ad hoc et la conciliation. Découvrez quel dispositif privilégier selon la situation de l’entreprise pour la protéger, négocier avec vos créanciers et sécuriser vos accords sous l’égide du Tribunal de Commerce

Mandat ad hoc et conciliation : des outils de prévention sous-estimés

Contrairement aux idées reçues, l’intervention du Tribunal de Commerce dans le cadre du mandat ad hoc ou de la procédure de conciliation n’est pas synonyme d’échec ou de fin d’activité. Bien au contraire, ces procédures préventives sont des leviers puissants pour anticiper les crises. Si elles impressionnent souvent les dirigeants, elles sont pourtant les meilleures alliées de la pérennité de l’entreprise grâce à la protection et à la neutralité qu’elles apportent aux négociations

Les points communs de ces deux procédures

Le mandat ad hoc et la conciliation reposent sur un socle commun de principes protecteurs pour le chef d’entreprise :

Le caractère amiable et volontaire : seul le dirigeant peut initier ces démarches. Le tribunal compétent n’impose rien, il accompagne seulement à une démarche de dialogue.
La confidentialité absolue : le secret est la clé. Ni vos clients, ni vos fournisseurs (sauf ceux appelés à la table de négociation ou s’il y a homologation de l’accord) ne sont informés de la procédure. Cela préserve intacte la réputation de votre société.
L’objectif de restructuration : dans les deux cas, le but est de négocier des remises de dettes, d’obtenir des délais de paiement ou de renégocier des contrats bancaires pour restaurer la stabilité financière.

Les différences entre le mandat ad hoc et la procédure de conciliation

Bien que ces deux dispositifs visent la résolution amiable des difficultés, ils ne s’utilisent pas au même moment ni avec la même intensité juridique. Le mandat ad hoc est souvent une phase de négociation souple, tandis que la conciliation apporte une sécurité contractuelle supérieure.

Tableau comparatif des dispositifs de prévention :

Mandat ad hoc et conciliation : comment articuler ces deux procédures ?

Loin d’être opposés, le mandat ad hoc et la conciliation sont souvent utilisés de manière complémentaire pour offrir au dirigeant une protection sur mesure et une flexibilité maximale dans ses négociations.

Du mandat ad hoc vers la conciliation

C’est le schéma le plus fréquent. Le dirigeant utilise la souplesse du mandat ad hoc (sans limite de temps stricte) pour mener de longues négociations et parvenir à un accord de principe. Une fois l’accord trouvé, il sollicite l’ouverture d’une conciliation pour :

Faire constater l’accord par le Président du Tribunal (force exécutoire)
Ou faire homologuer l’accord par le Tribunal.

De la conciliation vers le mandat ad hoc

Inversement, si une procédure de conciliation arrive à son terme (4 ou 5 mois) sans qu’un accord définitif n’ait pu être signé, le dirigeant peut demander l’ouverture d’un mandat ad hoc si l’entreprise n’est plus en état de cessation des paiements. Cela est plus rare et doit être strictement motivé car la combinaison est plus exotique. Cela permet de :

Maintenir le dialogue sous l’égide d’un tiers sans la pression du délai légal de la conciliation.
Finaliser les détails techniques de la restructuration avant de revenir éventuellement vers une nouvelle conciliation (après un délai de carence de 3 mois) pour valider l’accord final.

Cette complémentarité permet de bénéficier du meilleur des deux : la discrétion et le temps long du mandat, combinés à la force juridique et aux garanties de la conciliation.

Quelle procédure choisir en fonction de votre situation ? 3 exemples type

Le choix du dispositif ne s’improvise pas. Il est à définir en fonction de votre trésorerie, de l’urgence de vos dettes et de la posture de vos créanciers. Pour vous aider à y voir plus clair, voici trois cas rencontrés fréquemment par les dirigeants et les solutions concrètes pour transformer une situation critique en un nouveau départ.

Cas n°1 : Multiplicité des dettes et pression des créancier

Situation : la situation financière de l’entreprise nécessite d’appeler un nombre important de créanciers (banques, bailleur, impôts, URSSAF, fournisseur).

Procédure conseillée : mandat ad hoc et conciliation

Explications : les deux procédures amiables de prévention sont précisément faites pour traiter ce cas de figure. Des négociations isolées pourraient prendre beaucoup de temps au chef d’entreprise et pourraient se révélées trop chronophages et inefficaces. En fédérant vos créanciers autour d’un projet de redressement transparent, vous mettez toutes les chances de votre côté. L’appui d’un professionnel expert permet de parler le même langage que vos partenaires financiers pour restaurer la confiance. Cette approche vous permet de garder le contrôle de votre gestion et de vous concentrer sur votre stratégie, plutôt que de vous épuiser dans des négociations complexes. Ces procédures aboutissent à un accord qui permet à l’entreprise de redémarrer dans 70 à 80% des cas. Ça marche !

Retards de paiement et tensions de trésorerie naissantes

Situation : vous ne parvenez plus à honorer toutes les factures mais l’entreprise n’est pas en état de cessation de paiement.

Procédure conseillée : mandat ad hoc

Explications : le mandat ad hoc est la procédure à privilégier car elle permet d’engager les discussions de façon cadrée et structurée avec les créanciers que le dirigeant a choisi d’appeler à la négociation, sans être pressé par le temps. S’il démarre avec une durée définie dans l’ordonnance du tribunal, cette procédure peut être prorogée sans limite de temps. Il n’est néanmoins pas conseillé d’enchainer les mandats car cela peut signifier que la procédure s’enlise et que l’issue pourrait être défavorable à l’entreprise.

Cas n°3 : État de cessation de paiements avéré (moins de 45 jours)

Situation : vous ne parvenez plus à honorer toutes les factures et l’entreprise est en état de cessation de paiement depuis moins de 45 jours.

Procédure conseillée : conciliation

Explications : pendant la période de 45 jours qui suit l’entrée en état de cessation des paiements, peu le savent, mais le dirigeant a le choix entre déclarer la cessation des paiements (qui mène souvent à des procédures collectives comme le redressement ou la liquidation judiciaire), ou demander l’ouverture d’une procédure de conciliation. Au contraire de la procédure collective, la conciliation est confidentielle, elle préserve donc la réputation de l’entreprise car il n’est fait nulle part mention de ses difficultés, et elle permet, dans un temps certes court, de négocier avec les créanciers que le dirigeant à choisi pour trouver un accord en quelques mois.

Quelle que soit la complexité de votre situation, la rapidité d’action est votre meilleur atout pour préserver votre activité. Toutefois, manipuler ces outils juridiques demande une expertise. LBCG Développement vous propose un diagnostic rapide et gratuit de la situation de votre entreprise. Nous vous accompagnons pour définir et mettre en œuvre la stratégie la plus adaptée à vos enjeux, vous permettant de traverser cette zone de turbulences avec sérénité et efficacité.

Le mandat ad hoc et la conciliation ne sont pas des aveux de faiblesse, mais des décisions de gestion stratégiques. En utilisant ces boucliers juridiques, vous transformez une période d’incertitude en une opportunité de restructuration saine et confidentielle.

L’histoire de nombreuses entreprises montre que celles qui s’en sortent sont celles qui ont osé franchir la porte du Tribunal de Commerce avant qu’il ne soit trop tard. La clé du succès repose sur deux piliers : l’anticipation et la qualité de l’accompagnement. Ne laissez pas les difficultés s’accumuler jusqu’à perdre le contrôle de votre entreprise. En vous faisant épauler par des experts de la prévention, vous sécurisez vos négociations, rassurez vos partenaires et redonnez un second souffle à votre activité.

LBCG Développement partenaire de l’Ordre des Experts-Comptables Centre-Val de Loire

Emmeline Taru — Thu, 26 Feb 2026 14:37:12 +0000

Un partenariat au service de la prévention des difficultés des entreprises

LBCG Développement annonce la signature d’un partenariat avec l’Ordre des Experts-Comptables de la région Centre-Val de Loire.

Ce partenariat repose sur une conviction forte : la prévention des difficultés des entreprises passe par une coopération étroite entre les professionnels qui accompagnent les dirigeants au quotidien.

Les experts-comptables occupent une place centrale dans cet écosystème. Par leur proximité avec les dirigeants et leur connaissance approfondie de la situation financière des entreprises, ils sont souvent les premiers à détecter les signaux faibles de difficultés : tensions de trésorerie, marges qui se dégradent, décalages de financement ou encore fragilités organisationnelles.

Dans ces situations, la qualité de l’accompagnement et la rapidité d’action peuvent faire toute la différence pour préserver la continuité de l’activité.

Experts-comptables et spécialistes de la prévention : une complémentarité naturelle

LBCG Développement intervient précisément dans ces situations où la trésorerie de l’entreprise se tend et où le dirigeant doit retrouver rapidement des marges de manœuvre financières.

En tant que mandataire ad hoc et conciliateur auprès des tribunaux de commerce, LBCG Développement accompagne les dirigeants dans la mise en place de solutions négociées avec leurs partenaires financiers : banques, créanciers publics, fournisseurs ou investisseurs.

Ces démarches s’inscrivent dans le cadre des procédures amiables de prévention des difficultés des entreprises, notamment le mandat ad hoc et la conciliation. Elles permettent de traiter les tensions financières de manière confidentielle, avant qu’elles ne conduisent à une procédure collective.

Dans ce contexte, la collaboration avec les experts-comptables est essentielle.

Grâce à leur connaissance historique de l’entreprise, à la fiabilité de leurs analyses financières et à la relation de confiance qu’ils entretiennent avec les dirigeants, les experts-comptables jouent un rôle déterminant dans l’identification des difficultés et la construction de solutions crédibles.

Ce partenariat avec l’Ordre des Experts-Comptables Centre-Val de Loire vise précisément à renforcer cette complémentarité entre experts-comptables et spécialistes de la restructuration financière.

Renforcer la culture de l’anticipation dans les entreprises

Dans la pratique, les dirigeants sollicitent souvent de l’aide lorsque la situation financière est déjà fortement dégradée. Pourtant, les outils de prévention existent et peuvent être particulièrement efficaces lorsqu’ils sont activés suffisamment tôt.

Développer une culture de l’anticipation des difficultés des entreprises constitue donc un enjeu majeur pour l’économie régionale.

Ce partenariat permettra notamment de :

renforcer les échanges entre experts-comptables et professionnels de la prévention des difficultés
mieux faire connaître les dispositifs tels que le mandat ad hoc et la conciliation
faciliter l’orientation des dirigeants vers les solutions adaptées à leur situation
contribuer aux actions d’information et de sensibilisation menées dans la région Centre-Val de Loire

L’objectif est clair : donner aux dirigeants d’entreprises le maximum d’options pour gérer les tensions de trésorerie et préserver la continuité de leur activité.

Un engagement au service des entreprises du Centre-Val de Loire

Pour LBCG Développement, ce partenariat représente également une opportunité de contribuer activement au développement économique régional.

Les TPE et PME constituent le cœur du tissu économique du Centre-Val de Loire. Leur capacité à surmonter les périodes de tension financière est essentielle pour préserver l’emploi et la vitalité des territoires.

Accompagner les dirigeants dans les moments stratégiques de la vie de leur entreprise, les aider à franchir des situations complexes et à retrouver des perspectives constitue le cœur de l’engagement de LBCG Développement.

C’est donc avec une grande satisfaction que LBCG Développement rejoint les partenaires de l’Ordre des Experts-Comptables Centre-Val de Loire.

Nous sommes convaincus que la coopération entre experts-comptables et spécialistes de la prévention des difficultés des entreprises est l’une des clés pour renforcer la solidité et la pérennité des entreprises de notre région.

Procédure de conciliation : la clé pour sauver votre entreprise

Emmeline Taru — Fri, 20 Feb 2026 14:01:21 +0000

Comment la procédure de conciliation peut sortir de l’eau votre entreprise ?

Face à des tensions de trésorerie ou des litiges commerciaux, la procédure de conciliation agit comme une véritable bouffée d’oxygène pour le dirigeant. Ce dispositif de prévention permet de négocier, dans la plus stricte confidentialité, des accords amiables avec vos créanciers (délais de paiement, remises de dettes, nouveaux financements) sous l’égide d’un expert.

L’objectif est clair : anticiper pour ne pas subir. En intervenant avant que la situation ne devienne critique, vous gardez les commandes de votre entreprise tout en restructurant votre passif. Chez LBCG Développement, nous constatons que cette réactivité est la clé du succès : 80 % des structures que nous accompagnons parviennent à rebondir durablement.

Passer la phase de déni : la première étape avant la procédure de conciliation

La gestion d’une entreprise en difficulté ne se résume pas à une simple équation comptable ou juridique, elle repose avant tout sur la capacité du dirigeant à affronter une réalité souvent brutale. Bien souvent, l’obstacle majeur au redressement n’est pas l’absence de solutions techniques, mais le déni. Ce mécanisme de défense psychologique pousse le chef d’entreprise à occulter les signaux d’alerte — qu’il s’agisse de tensions de trésorerie récurrentes, d’une dégradation du carnet de commandes ou d’une perte de confiance des partenaires — par crainte de l’échec ou par attachement émotionnel excessif à sa structure.

Le déni engendre une « politique de l’autruche » qui s’avère être le coût le plus élevé pour une organisation. En retardant la prise de décision, le dirigeant laisse fondre les réserves de liquidités et réduit mécaniquement les marges de manœuvre disponibles. La conciliation est une procédure qui repose sur la réactivité : pour être réellement efficace, elle doit être initiée avant que l’état de cessation de paiements ne soit trop ancien ou que le dialogue avec les créanciers ne soit totalement rompu.

Sortir du déni est un acte de courage managérial et la première étape du rebond. Cela demande de rompre la solitude du dirigeant et d’accepter que solliciter une aide extérieure, comme l’appui d’un conciliateur expérimenté, n’est pas un aveu de défaite mais un levier de pilotage stratégique. En affrontant les difficultés dès leurs premières manifestations, le chef d’entreprise reprend le contrôle de son destin. La conciliation, grâce à son cadre protecteur et strictement confidentiel, offre précisément cet espace sécurisé où la réalité peut être traitée avec pragmatisme, sans que la réputation de l’entreprise ne soit exposée sur la place publique.

Qu’est-ce qu’une procédure de conciliation et comment elle peut vous aider ?

La procédure de conciliation est un dispositif de prévention puissant pour les entreprises en difficulté visant à négocier un accord amiable avec vos créanciers. Encadrée par le tribunal, cette démarche permet de pérenniser votre activité tout en bénéficiant de l’appui d’un conciliateur (désigné par le juge ou proposé par vos soins).

Cette procédure permet de négocier directement des délais de paiement ou des remises de dette. Elle offre également la possibilité d’obtenir des rééchelonnements, des restructurations de crédits ou même des financements supplémentaires, ce qui permet de redonner du souffle à votre entreprise et à sa trésorerie.

Un avantage majeur de cette démarche est son caractère confidentiel, garantissant la discrétion de vos échanges, sauf dans le cas particulier où la procédure fait l’objet d’une homologation. Toutefois, ce dispositif n’est pas ouvert à toutes les entreprises, son accès dépend de critères précis.

Les conditions d’éligibilité à la procédure de conciliation

Toutes les entreprises, quelle que soit leur taille et leur chiffre d’affaires peuvent engager cette démarche. En revanche, la structure doit répondre à deux critères cumulatifs :

Éprouver des difficultés économique, juridique ou financière (avérées ou prévisibles).
Ne pas être en état de cessation de paiement ou est être en état de cessation de paiement depuis moins de 45 jours

Comment se déroule une procédure de conciliation ?

1. La saisine du tribunal compétent

Pour engager une procédure de conciliation, vous devez adresser une demande requête formalisée par courrier au président du tribunal dont dépend le siège social de votre entreprise. Le choix de la juridiction est dicté par la nature de votre activité : le tribunal de commerce pour les commerçants et artisans, ou le tribunal judiciaire pour les professions libérales et autres (entreprises agricoles, associations…).

Cette requête, réalisé par le chef d’entreprise, doit exposer avec transparence votre situation actuelle, détailler les difficultés rencontrées (qu’elles soient financières, juridiques ou économiques) et présenter les solutions que vous avez déjà tenté de mettre en œuvre pour redresser la barre.

Le dirigeant peut également proposer le nom d’un conciliateur qu’il souhaite voir désigner pour mener la procédure. Pour que votre demande soit recevable, vous devez impérativement joindre à cet envoi les pièces justificatives suivantes :

l’extrait d’immatriculation (K ou Kbis) de la société,
l’état des créances et des dettes (accompagné d’un échéancier et de la liste des principaux créanciers),
l’état actif et passif des sûretés et des engagements hors bilan,
les comptes annuels, le tableau de financement, la situation de l’actif réalisable et disponible, les valeurs d’exploitation exclues, passif exigible des 3 derniers exercices,
une attestation sur l’honneur certifiant l’absence de procédure de conciliation dans les 3 mois précédant la demande.

Une fois ces documents examinés, le président du Tribunal vous convoquera à un entretien individuel et confidentiel. Cet échange est une étape déterminante pour confirmer l’ouverture de la procédure et définir les modalités d’intervention du futur conciliateur.

2. La désignation du conciliateur et le cadre de sa mission

Dès l’acceptation de votre demande, le président du tribunal rend une ordonnance de désignation. Ce document officiel formalise l’ouverture de la procédure en précisant l’identité du conciliateur retenu, l’objet exact de sa mission, sa durée ainsi que les modalités de sa rémunération.

Le conciliateur n’intervient pas pour gérer l’entreprise à votre place, mais pour vous épauler dans la résolution de vos tensions financières. Son expertise est un levier de négociation puissant pour négocier des délais de paiement et convaincre les créanciers de la viabilité d’un accord amiable, dans l’intérêt commun de sauvegarder l’activité.

Cette procédure est volontairement courte pour favoriser une issue rapide et efficace. La mission est initialement fixée pour une durée maximale de 4 mois. Si l’avancement des discussions le justifie, une prolongation exceptionnelle d’un mois peut être accordée par le juge, sans que la durée totale de la conciliation ne puisse excéder 5 mois.

LBCG Développement vous accompagne dans la procédure de conciliation, de son ouverture à sa résolution afin de vous aider à soulager votre trésorerie. 80 % des entreprises que nous avons accompagnées ont rebondi.

3. L’aboutissement : l’accord de conciliation

La procédure de conciliation est considérée comme une réussite dès lors qu’un accord amiable est conclu entre l’entreprise et ses créanciers ou partenaires. Ce protocole d’accord est le fruit de la négociation et peut intégrer diverses mesures correctives :

L’obtention de délais de paiement ou de remises de dettes,
La cession de créances,
La mise en place de nouveaux financements,
L’octroi de garanties au profit des créanciers,
Des engagements formels de la part du chef d’entreprise.

Une fois l’accord formalisé, le dirigeant dispose de deux options juridiques pour valider la sortie de procédure, selon ses besoins de protection et de discrétion.

Option 1 : la constatation de l’accord

À la demande des parties, le président du tribunal peut simplement constater l’accord pour lui donner force exécutoire. Cette option est privilégiée pour sa rapidité et son avantage majeur : la procédure demeure strictement confidentielle. Aucun tiers n’est informé des termes de la négociation, ce qui préserve totalement l’image de l’entreprise.

Option 2 : l’homologation de l’accord

Demandée spécifiquement par le chef d’entreprise, l’homologation offre des garanties juridiques renforcées. Elle permet de stopper ou d’interdire toute poursuite en justice de la part des créanciers signataires et entraîne la levée d’une éventuelle interdiction bancaire. Toutefois, cette sécurité accrue a une contrepartie : elle met fin à la confidentialité. L’accord est alors rendu public via une insertion au Bulletin officiel des annonces civiles et commerciales (BODACC).

Les avantages de la procédure de conciliation

La prévention

La force de la conciliation réside dans son caractère proactif. Elle permet de traiter les fragilités de l’entreprise à titre préventif, dès que les premières difficultés (économiques, juridiques ou financières) apparaissent.

En optant pour cette démarche précoce, vous vous donnez les moyens de stabiliser votre activité avant que la situation ne s’aggrave. Cela vous permet d’éviter l’engrenage des procédures collectives, telles que le redressement ou la liquidation judiciaire, qui sont par nature beaucoup plus complexes, rigides et contraignantes pour la pérennité de votre structure.

La confidentialité

À l’inverse des procédures collectives, telles que la sauvegarde, le redressement ou la liquidation judiciaire qui font l’objet d’une publicité, la conciliation se distingue par sa discrétion. Si vous faites le choix de ne pas solliciter l’homologation de l’accord, l’intégralité de la procédure demeure strictement confidentielle.

Cette absence de publicité est un levier majeur pour le dirigeant : elle permet de résoudre les difficultés internes sans alerter le marché. En évitant la diffusion d’informations sensibles, vous parvenez à préserver votre image de marque, maintenir la confiance de vos partenaires et négocier sereinement.

La conservation de la gestion

L’un des piliers de la conciliation est le maintien intégral de la gouvernance. Contrairement à certaines procédures judiciaires plus contraignantes, vous conservez la pleine maîtrise de la gestion de votre entreprise. Vous demeurez l’unique décideur des solutions stratégiques et des engagements pris pour l’avenir de votre structure.

Le conciliateur n’intervient jamais pour se substituer à votre direction ou pour valider vos actes de gestion quotidienne. Sa mission est strictement celle d’un facilitateur de dialogue : il met son expertise au service de la négociation pour fluidifier les échanges avec vos partenaires, tout en vous laissant la liberté totale d’arbitrer les décisions finales.

FAQ

Quelle est la différence entre procédure de conciliation et mandat ad hoc ?

Bien qu’elles soient toutes deux des procédures amiables visant à négocier des dettes et à anticiper les crises, le mandat ad hoc et la conciliation répondent à des besoins et des calendriers distincts. Leur point commun demeure leur efficacité pour obtenir des délais de paiement et restructurer le passif, mais leur flexibilité varie.

Le mandat ad hoc intervient généralement dès que la société éprouve des difficultés de toute nature. À l’inverse de la conciliation, le mandat ad hoc offre un spectre d’action parfois plus large : elle n’est pas systématiquement déclenchée dans un contexte de crise financière avérée, mais peut être utilisée de manière stratégique pour résoudre divers litiges commerciaux avant qu’ils n’impactent la trésorerie.

Que faire en cas d’échec de la conciliation ?

Si les négociations n’aboutissent pas et qu’aucun accord amiable ne peut être conclu avec vos partenaires, la mission du conciliateur prend fin. Dans cette situation, l’entreprise conserve toutefois des options légales pour traiter ses difficultés et peut s’orienter vers le cadre plus protecteur des procédures collectives.

Si votre structure n’est pas encore en état de cessation de paiement, vous avez notamment la possibilité de solliciter l’ouverture d’une procédure de sauvegarde. Ce dispositif judiciaire permet de geler le passif et de réorganiser l’entreprise sous la protection du tribunal, afin de garantir la poursuite de l’activité malgré l’absence d’accord amiable préalable.

La procédure de conciliation n’est pas un aveu d’échec, mais un acte de gestion stratégique. En choisissant d’anticiper vos difficultés plutôt que de les subir, vous protégez non seulement votre patrimoine, mais aussi votre réputation et l’avenir de vos collaborateurs. La clé du succès réside dans la réactivité : plus vous agissez tôt, plus les marges de manœuvre pour négocier avec vos partenaires sont importantes.

Chez LBCG Développement, nous transformons ces moments de tension en opportunités de rebond. Ne laissez pas les incertitudes fragiliser votre structure : reprenez dès aujourd’hui la maîtrise de votre trajectoire financière.

Comment faire face aux problèmes de trésorerie en tant que TPE-PME ?

Emmeline Taru — Tue, 03 Feb 2026 18:38:58 +0000

36%. C’est la part des dirigeants de TPE-PME qui ont vu leur situation de trésorerie se dégrader au dernier trimestre 2025 (Source : Baromètre BpiFrance Le Lab / Rexecode). Ce chiffre n’est pas anodin. Il traduit une réalité complexe où la rentabilité sur le papier ne garantit plus la survie au quotidien.

Pour un dirigeant, le problème de trésorerie est souvent le premier frein au développement, voire une menace directe pour la pérennité de l’entreprise. Pourtant, des solutions existent pour reprendre le contrôle sur ses flux financiers.

Qu’est-ce qu’un problème de trésorerie ?

Fondamentalement, un problème de trésorerie survient lorsque les décaissements (sorties d’argent) sont supérieurs aux encaissements (entrées d’argent) sur une période donnée. Cela se traduit alors par un solde de trésorerie négatif.

Lorsqu’une entreprise ne dispose plus d’assez de liquidités pour honorer ses dettes immédiates (salaires, fournisseurs, charges sociales), elle se retrouve alors en situation d’impasse. Si ce scénario est exceptionnel, il peut se gérer par des ajustements ponctuels. En revanche, s’il devient récurrent, il met en péril la structure même de la TPE-PME.

A partir de quand, peut-on considérer qu’une entreprise a des difficultés de trésorerie ?

Il ne faut pas attendre la cessation de paiement pour s’inquiéter. Plusieurs signaux faibles doivent vous alerter immédiatement :

Le recours systématique au découvert bancaire,
La multiplication des arbitrages de paiement,
Le report des investissements nécessaires,
L’épuisement de la “Cash Runway” (votre coussin de trésorerie).

En clair, dès que vous passez plus de temps à gérer vos relances qu’à développer votre activité commerciale, le seuil d’alerte est franchi. Agir précocement est la seule stratégie efficace pour éviter une procédure collective (redressement judiciaire ou faillite).

Quelles sont les causes d’un problème de trésorerie ?

Les origines d’un déséquilibre financier sont rarement isolées, elles résultent souvent d’une combinaison de facteurs internes et conjoncturels. Identifier précisément ces sources de tension demande une analyse fine que seul un oeil aguerri – comme celui de votre expert-comptable ou d’un consultant spécialisé – peut réaliser avec objectivité.

C’est précisément ici que LBCG Développement apporte sa valeur ajoutée. Nous intervenons pour stabiliser votre structure avant que les difficultés financières ne deviennent critiques. Nos dispositifs, garantis 100 % confidentiels, permettent de restaurer rapidement vos liquidités et de pérenniser votre exploitation.

Un problème de rentabilité

Pour avoir une trésorerie positive, votre entreprise doit d’abord gagner plus qu’elle ne dépense. Si vos marges sont trop faibles, votre activité ne génère pas assez de ressources pour couvrir votre besoin en fonds de roulement (BFR).

Le BFR, c’est l’argent dont votre entreprise a besoin en permanence pour financer son fonctionnement (stocks, factures clients en attente, etc.). Si votre profit est insuffisant, vous n’avez plus assez de réserves pour alimenter ce cycle quotidien. En d’autres termes, votre entreprise ne « fabrique » plus assez de liquidités pour payer ses propres charges.

Une mauvaise gestion financière

Le pilotage de la trésorerie est avant tout une question de calendrier. Deux erreurs classiques sont souvent la cause de problème de trésorerie :

Des délais de paiement des clients trop longs : vous laissez trop de temps à vos clients pour vous payer, alors que l’argent est déjà sorti de votre poche pour produire le service ou le produit.
Des règlements fournisseurs trop rapides : vous payez vos factures immédiatement sans négocier de délais, ou sans utiliser les facilités de paiement que votre banque pourrait vous accorder à court terme.

Des stocks trop importants

On l’oublie souvent, mais un stock, c’est de l’argent qui dort. Chaque produit qui reste sur une étagère est un billet que vous ne pouvez pas utiliser pour payer un salaire ou une charge. Le défi est de trouver le juste équilibre : avoir assez de marchandises pour vendre, mais pas trop pour ne pas bloquer inutilement vos liquidités

Des imprévus

Panne de machine, hausse brutale du coût des matières premières ou litige commercial : les aléas font partie de la vie entrepreneuriale. Cependant, l’absence d’un coussin de sécurité (ou réserve de précaution) transforme chaque incident en crise majeure. Sans cette marge de manœuvre, le solde de trésorerie bascule inévitablement dans le rouge au moindre grain de sable.

Au-delà de ces piliers, d’autres facteurs comme des charges fixes disproportionnées, un volume de ventes décevant ou des impayés peuvent amener à une trésorerie négative

Les conséquences d’un problème de trésorerie récurrent

Lorsqu’un manque de liquidités cesse d’être passager pour devenir chronique, il entraîne l’entreprise dans un cercle vicieux. Ce n’est plus seulement une question de chiffres sur un écran, mais un véritable frein qui impacte tous les piliers de votre activité.

Une perte de crédibilité auprès de vos partenaires

Votre réputation est votre actif le plus précieux. Des retards de paiement répétés dégradent l’image de votre entreprise auprès de vos fournisseurs. Résultat : ils peuvent durcir leurs conditions (exigence de paiement à la commande), supprimer vos remises ou, dans le pire des cas, cesser de vous livrer. De même, votre banquier, sentant le risque monter, pourrait devenir frileux au moment où vous aurez le plus besoin de son soutien.

Un arrêt brutal de vos investissements

Pour grandir, une TPE-PME doit investir : renouveler une machine, recruter un nouveau talent ou lancer une campagne de communication. Sans marge de manœuvre financière, ces projets sont systématiquement reportés, voire annulés. Ce manque d’investissement bride votre compétitivité et laisse le champ libre à vos concurrents.

Une dégradation de la relation client

Cela peut paraître moins évident, mais une trésorerie exsangue finit toujours par toucher vos clients. Par exemple, si vous ne pouvez plus commander vos matières premières à temps, vos délais de livraison s’allongent. Si la qualité de votre service baisse à cause du stress interne ou du manque de moyens, vos clients finiront par se tourner vers la concurrence.

En bref, c’est la pérennité même de votre entreprise qui est en jeu. Découvrez les solutions disponibles pour résoudre vos problèmes de trésorerie.

Quels leviers actionner pour rétablir votre trésorerie ?

Face à une impasse financière, la réactivité est votre meilleure alliée. Voici le plan d’action en quatre étapes pour reprendre le contrôle de vos flux de trésorerie.

Etape 1 : optimiser l’existant

Avant de chercher de l’argent frais, commencez par assainir votre gestion interne :

Récupérer les impayés : mettez en place une relance systématique et ferme de vos clients débiteurs. Chaque jour de retard est un crédit gratuit que vous leur accordez au détriment de votre propre santé.

Négocier avec vos partenaires : si la tension persiste, contactez vos fournisseurs pour solliciter des délais de paiement exceptionnels. La transparence est souvent mieux accueillie qu’un silence radio.

Etape 2 : mobiliser des financements externes

Dès les premiers signes de faiblesse, il est crucial de solliciter vos partenaires financiers sans attendre que les voyants passent au rouge vif, sous peine de voir vos chances de succès s’amenuiser. Votre banque peut ainsi vous proposer diverses solutions de court terme pour répondre à votre besoin immédiat, comme un découvert autorisé, un crédit de trésorerie ou encore l’affacturage, qui permet de transformer vos factures en liquidités instantanées.

En complément, vous pouvez vous tourner vers l’État et des organismes publics tels que Bpifrance qui déploient des dispositifs spécifiques, notamment des prêts de soutien ou la médiation du crédit. N’oubliez pas non plus d’actionner les leviers fiscaux et sociaux en sollicitant un étalement de vos dettes auprès de l’URSSAF ou de l’administration fiscale.

Etape 3 : saisir les dispositifs d’appui gratuits

Peu de dirigeants d’entreprise en ont conscience, mais des recours confidentiels et totalement gratuits existent pour rompre l’isolement et trouver des solutions de secours. La Médiation du Crédit s’avère, par exemple, indispensable si vous faites face à un refus de financement bancaire, car ce service vous aide à débloquer des dossiers complexes et à restructurer vos prêts existants.

Parallèlement, les Groupements de Prévention Agréés (GPA) et les Centres d’Informations sur la Prévention des difficultés des entreprises(CIP) constituent une aide précieuse. Ils analysent votre activité pour vous proposer un plan d’action concret et sur mesure afin de redresser la barre.

Enfin, renseignez-vous sur les subventions régionales, car des aides non remboursables peuvent parfois être mobilisées selon votre secteur pour soutenir directement votre besoin en fonds de roulement.

Etape 4 : se faire accompagner par un expert

Si les démarches précédentes n’ont pas permis de stabiliser durablement votre activité, l’intervention d’un regard extérieur spécialisé devient nécessaire pour éviter le dépôt de bilan.

LBCG Développement intervient à ce stade charnière avec une méthode structurée autour de deux piliers. Tout commence par un diagnostic gratuit et confidentiel, où nous échangeons durant une heure pour identifier l’origine réelle de vos tensions et évaluer le niveau d’urgence. À l’issue de cet entretien, vous disposez d’une vision claire des options stratégiques possibles tout en restant le seul maître de vos choix.

Notre accompagnement repose sur une démarche de restructuration financière au travers des procédures de mandat ad hoc et de conciliation. Concrètement, après l’analyse de votre dossier nous vous conseillons sur les actions correctives à prioriser. Ce cadre est conçu pour vous guider efficacement tout en préservant votre totale autonomie de décision. En tant que dirigeant, vous restez le seul décisionnaire tandis que nous explorons et activons l’éventail complet des solutions afin de restaurer votre santé financière.

Les problèmes de trésorerie pour une TPE-PME ne sont pas une fatalité, mais ils exigent une réaction immédiate pour ne pas compromettre la survie de votre structure. En identifiant les causes réelles de ces difficultés et en activant les leviers financiers adaptés, vous protégez la pérennité de votre entreprise.

Sortir de l’isolement est la clé pour briser ce cercle vicieux. LBCG Développement accompagne les dirigeants dans cette démarche grâce à un audit financier confidentiel et gratuit, vous permettant de reprendre le contrôle de vos flux financiers et de construire un plan de rebond solide. N’attendez pas que la situation devienne critique pour agir et sécuriser votre croissance.

Après la restructuration : Comment retrouver une entreprise performante et durable

Emmeline Taru — Mon, 02 Feb 2026 08:10:00 +0000

Restructuration ok, et après?

Votre entreprise a traversé une période difficile, et une procédure amiable (mandat ad hoc ou conciliation) a permis de soulager la trésorerie, de gagner du temps et des liquidités à court terme ?

Félicitations : Vous avez franchi une étape décisive vers le rebond.

Mais la prévention n’est qu’un point de départ. L’enjeu désormais, c’est de pérenniser la relance, respecter les nouveaux engagements et retrouver une capacité d’autofinancement solide.

L’objectif : générer une Capacité d’AutoFinancement (CAF)

La Capacité d’AutoFinancement (CAF), c’est le moteur de la résilience financière. Elle mesure la capacité de votre entreprise à générer du cash via son activité pour financer ses besoins, ses investissements et ses échéances.

Pour qu’une entreprise reste saine après une restructuration, elle doit : Dégager suffisamment de trésorerie pour honorer ses dettes rééchelonnées, stabiliser son exploitation, et consolider sa crédibilité auprès de ses partenaires financiers.

Autrement dit : Eetrouver une performance économique durable.

Étape 1 : définir une vision claire et une stratégie cohérente

Chaque entreprise sortie d’une procédure amiable a besoin de reconstruire un cap. C’est le moment de formaliser trois piliers essentiels :

La Vision : Quelle ambition pour les 3 à 5 prochaines années ?
La Mission : A quoi sert l’entreprise aujourd’hui, quel rôle joue-t-elle pour ses clients et partenaires ?
La Stratégie : Comment atteindre cette vision (marchés, produits, marges, investissements, RH) ?

Cette clarification aligne les décisions, mobilise les équipes et redonne confiance, en interne comme en externe.

Ces éléments doivent être partagés avec les équipes. Hors de question de les garder pour soi, car la seule façon de parvenir à exécuter la stratégie, c’est qu’elle soit bien connue et partagée par la vaste majorité du personnel. Chacun, à son niveau dans l’entreprise, doit savoir pourquoi et à quoi il contribue.

De plus, la Vision, la Mission et la Stratégie sont de formidables outils d’engagement des équipes. Nous seulement le personnel connait le Cap et comprend pourquoi l’entreprise prend cette direction, mais en plus cela est de nature à créer de la motivation et à favoriser le travail d’équipe. Alors, dirigeants, un seul mot d’ordre une fois que ces éléments sont créés : Communiquez, communiquez, communiquez !

Étape 2 : activer les 9 leviers de performance opérationnelle

Pour transformer le redressement en rebond, il faut travailler sur l’efficacité opérationnelle. Et pour porter le maximum de fruits, ce travail doit être complètement cohérent avec la Vision, la Mission et la Stratégie.

Neuf leviers concrets permettent de renforcer la CAF et d’améliorer durablement les résultats :

Développer le chiffre d’affaires : Agir sur les prix, les volumes, les canaux.
Fidéliser les clients existants : Un client fidèle coûte jusqu’à 5 fois moins cher qu’un nouveau.
Réduire les charges opérationnelles : Optimiser sans fragiliser la qualité ni la productivité.
Diminuer la valeur des immobilisations : Alléger les structures pour plus d’agilité.
Mieux utiliser les immobilisations : Augmenter leur rentabilité par un meilleur taux d’utilisation.
Investir intelligemment : Aligner les investissements sur la stratégie, éviter les dépenses d’ego.
Optimiser les stocks : Libérer du cash sans compromettre le service client.
Accélérer le recouvrement des créances clients : Raccourcir les délais d’encaissement.
Négocier les dettes fournisseurs : Equilibrer les délais de paiement pour préserver la trésorerie.

Chaque action menée doit contribuer à améliorer au moins un de ces leviers.

Étape 3 : Mesurer, corriger, progresser

La relance passe par un pilotage précis. Mettre en place des tableaux de bord simples et réguliers permet de suivre l’évolution de la trésorerie, la rentabilité par activité, la réalisation des objectifs fixés… Et les partager avec les équipes pour plus de transparence permet, lorsque la communication est adaptée, de renforcer l’engagement du corps social.

Ce suivi, réalisé avec votre expert-comptable, un Directeur Administratif et Financier ou un conseil extérieur, aide à ajuster rapidement la trajectoire, à identifier les points de fragilité et à maintenir une dynamique d’amélioration continue.

“Mesurer, c’est maîtriser. Et maîtriser, c’est progresser.”

Le rôle du conseil dans cette phase de consolidation

Après une procédure amiable, le dirigeant peut se sentir seul face aux nouveaux défis.
C’est là que l’accompagnement prend tout son sens : Validation du plan de trésorerie, structuration du plan stratégique, recherche de financement complémentaire, mise en place d’indicateurs de performance adaptés.

Un regard externe, neutre et expérimenté, aide à préserver les acquis et à renforcer la solidité financière dans la durée.

En conclusion

La procédure amiable est une bouée de sauvetage, pas une fin en soi. Elle permet de gagner du temps pour permettre aux actions opérationnelles de fond de porter leurs fruit et de gagner des liquidités pour permettre de les financer. La clé du rebond durable, c’est la Capacité d’AutoFinancement.

Les leviers de performance (ventes, coûts, BFR, investissements) sont vos meilleurs alliés. Un pilotage rigoureux et un accompagnement expert assurent la réussite sur le long terme.

Après le sauvetage, place à la reconstruction.

Les procédures amiables de prévention : agir tôt pour éviter le dépôt de bilan

Emmeline Taru — Wed, 03 Dec 2025 12:41:10 +0000

Agir tôt afin d’éviter le dépôt de bilan, c’est un adage à retenir quand on parle de procédures amiables de prévention.

Votre entreprise traverse une période délicate ? La trésorerie s’étiole, les banques se montrent plus dures, les relances s’accumulent ? Avant d’en arriver au dépôt de bilan et à l’ouverture d’un redressement judiciaire, il existe des solutions puissantes, 100 % confidentielles, et surtout très efficaces : les procédures amiables de prévention proposées par le tribunal de commerce. Ces procédures sont cependant très méconnues des dirigeants, et font parfois l’objet de nombreuses fausses croyances. Prêt à embarquer pour un voyage salvateur pour votre entreprise ? Suivez le guide.

Prévenir plutôt que subir : l’intérêt des procédures amiables

Ces dispositifs juridiques ont un objectif simple : permettre au dirigeant d’anticiper les difficultés de son entreprise et de retrouver des marges de manœuvre financières rapidement, sans passer par une procédure collective publique.

Ils offrent des atouts majeurs :

Une protection contre l’obligation de déposer le bilan,
Un cadre sécurisé pour négocier avec les créanciers,
Une confidentialité totale (article L.611-15 du Code de commerce),
Un dirigeant qui reste aux manettes de son entreprise à 100% et qui reste décisionnaire sur tous les sujets qui la concernent,
Enfin, des coûts maitrisés, souvent moins élevés qu’en procédure collective, tout à fait supportables pour l’entreprise.

Les trois outils à votre disposition

Le Mandat Ad Hoc

C’est le levier de prévention par excellence, à activer avant l’état de cessation des paiements. Le dirigeant saisit le tribunal pour qu’il désigne un mandataire ad hoc, professionnel spécialisé, chargé de l’aider à négocier avec ses partenaires (banques, fournisseurs, bailleurs…). Le dirigeant garde le contrôle total sur le choix du mandataire de justice, il peut même proposer le nom du mandataire qu’il souhaite voir désigné pour l’épauler.
La procédure est souple, rapide, et entièrement confidentielle. Elle n’a pas de durée limite et s’adapte à chaque situation. On la démarre généralement avec une durée de trois à quatre mois, puis elle peut être renouvelée sans limite de temps. Il n’est cependant pas recommandé que la procédure s’éternise, car l’objectif est bien de négocier et de déployer au plus tôt un protocole d’accord avec les créanciers, qui met ainsi l’entreprise à l’abri des grosses difficultés.

La Conciliation

Accessible si l’entreprise est en cessation des paiements depuis moins de 45 jours, la conciliation est plus encadrée et toujours confidentielle. Sa durée est limitée à 4 mois, prorogeable à 5 mois sous conditions à motiver. Le conciliateur, désigné par le tribunal, dont le nom peut être également proposé par le dirigeant, mène les discussions pour obtenir des délais, des abandons partiels de dettes ou des soutiens financiers nouveaux (“new money”). La durée plus courte de la conciliation s’explique par la situation souvent plus dégradée de l’entreprise à l’ouverture de la procédure, et permet de maintenir un rythme soutenu dans les discussions. L’ouverture d’une procédure de conciliation permet aussi de protéger l’entreprise contre l’assignation éventuelle de la part d’un de ses créanciers en redressement judiciaire, assignation qui n’est plus recevable par le tribunal durant la durée de la procédure. La procédure de conciliation permet aussi de demande au Président du Tribunal la mise en place de délais de grâce dans le cas où un créancier en particulier viendrait à bloquer les négociations. On ne le répète pas assez souvent : plus l’ouverture est faite tôt, plus les chances de réussite sont élevées.

Le Règlement Amiable Agricole

Spécifique aux activités agricoles, ce dispositif reprend le même esprit que la conciliation : un cadre de dialogue sécurisé pour restructurer les dettes et préserver l’exploitation. Une des spécificités est qu’il n’est pas ouvert auprès du tribunal de commerce, mais auprès du tribunal judiciaire.

Une confidentialité totale

Les procédures amiables sont strictement confidentielles :

Elles ne figurent pas sur le Kbis, et ne sont pas publiées dans les journaux officiels,

Seuls les créanciers appelés à la négociation sont informés,
Et tous sont tenus à une obligation stricte de non-divulgation. L’information de l’ouverture d’une procédure est elle-même confidentielle.

Cette discrétion protège la réputation du dirigeant, la réputation de l’entreprise, la confiance des salariés et les relations commerciales. Elle permet aussi d’éviter la panique souvent associée aux termes “tribunal” ou “redressement”.

Comment ça fonctionne ?

Pour commencer, c’est le dirigeant qui décide de faire la demande d’ouverture au greffe du tribunal de commerce et peut proposer le nom d’un mandataire. Il prépare une requête, souvent avec l’aide d’un conseil, qu’il dépose au Greffe du Tribunal de Commerce ou du Tribunal des Activités Economiques dont sa société dépend. Un rendez-vous est alors organisé entre le dirigeant et le Président du tribunal. Ce rendez-vous reste plutôt informel, loin des rituels habituels des procédures collectives qui ont lieux en salles d’audience, en robe… Ici, l’entretien se passe généralement dans le bureau du Président du tribunal, sous la forme d’un dialogue. Je recommande cependant toujours aux dirigeants de se rendre aux rendez-vous accompagnés de leur conseil, car cela peut malgré tout parfois se révéler intimidant, d’autant que le vocabulaire employé en la matière peut se révéler déroutant pour quelqu’un qui n’est pas expert du domaine. A l’issue de l’entretien, la plupart du temps, le Président du tribunal émet une ordonnance et désigne ainsi le mandataire ou le conciliateur pour mener les négociations dans le cadre de la mission qui a été proposée

Sur la base d’un plan prévisionnel de trésorerie et d’activité, commence alors le travail de négociation pour trouver un accord avec chaque créancier appelé à la table des négociations. Les dettes et échéances sont rééchelonnées ; de nouveaux financements ou investisseurs peuvent être intégrés. L’entreprise reprend son souffle, restaure sa trésorerie et évite la procédure collective.

Selon les chiffres des juridictions commerciales, ces démarches enregistrent environ 70 % à 80% de réussite. Un taux exceptionnel dans le traitement des difficultés d’entreprises.

Comment une entreprise en difficulté peut elle payer les coûts liés à une procédure ?

Cette question, qui revient très souvent lors des entretiens que je réalise avec les dirigeants, est évidemment tout à fait légitime et s’appui en réalité sur deux craintes de leur part : le niveau de coûts à prendre en compte, et la capacité de l’entreprise à l’absorber alors qu’elle est par définition souvent en situation de trésorerie tendue.

Pour commencer, les honoraires facturés par le mandataire sont très souvent adaptés à la taille de l’entreprise. Il ne serait pas imaginable de facturer de la même façon une procédure impliquant une entreprise qui réalise plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires, et un commerce qui encaisse dix fois moins. Cela s’explique notamment par la complexité de la procédure qui n’est pas la même, avec un nombre plus important de créanciers, des sujets plus complexes à traiter et solutions plus difficiles à trouver et à mettre en œuvre. Donc oui, les commerces ont accès à ces procédures.

Le deuxième niveau de réponse concerne la capacité de l’entreprise à payer le mandataire. Et ici il faut bien comprendre qu’en réalité, les effets de la procédure, même s’ils vont être « sanctuarisés » par la signature d’un protocole d’accord en fin de procédure, son en réalité visibles dès le début de la procédure. Le mandataire demande un gel des dettes ou des échéances bancaires dès l’ouverture de la procédure, et ce pendant toute la durée de la procédure. Ainsi, l’entreprise ne doit plus décaisser, le temps de la procédure, ces échéances et retrouve donc généralement assez vite des couleurs, rendant ainsi possible le paiement des honoraires des professionnels qui les accompagnent. Donc pas de panique, si le choix est fait d’ouvrir une procédure, c’est que l’entreprise pourra payer les honoraires des professionnels qui l’accompagne.

Enfin, pour que la transparence soit totale, certains professionnels proposent un forfait maximum de facturation pendant la procédure, plutôt qu’une facturation à l’heure. Le forfait permet de clarifier dès le début de la procédure les montants qui seront à régler par l’entreprise, et permet d’éviter les surprises. Ces coûts peuvent alors être très facilement modélisés dans une projection de trésorerie pour s’assurer qu’ils ne poseront pas de problème.

En conclusion, la clé, c’est d’agir tôt !

Plus la situation est prise en amont, plus les leviers sont puissants : Les partenaires créanciers restent coopératifs, les solutions sont plus légères, et le dirigeant conserve 100 % du contrôle de son entreprise.

Anticiper, c’est aussi prouver sa lucidité et une bonne gestion, deux qualités appréciées par les tribunaux et les créanciers.

En matière de prévention, le temps et l’action sont les clés du succès.

Anticiper les difficultés de son entreprise : agir avant qu’il ne soit trop tard

Emmeline Taru — Mon, 10 Nov 2025 08:45:51 +0000

Certains dirigeants pensent qu’il faut attendre d’être “dans le rouge” pour solliciter le tribunal ou un conseil extérieur. D’autres, par crainte de représailles ou par peur de révéler au grand jour une situation d’échec, s’enferment dans le silence et se battent seuls, sans solliciter l’arsenal de dispositifs qui sont mis à leur disposition pour les aider.

C’est une erreur fréquente. En réalité, le droit français permet d’agir en amont, dès l’apparition de tensions de trésorerie ou de signes de fragilité. Et l’enjeu d’agir en amont n’est pas seulement une question d’efficacité dans le rebond de l’entreprise en fragilité, c’est aussi et peut-être surtout, une question d’hommes et de femmes qui vivent des moments très difficiles aux commandes d’une entreprise dont ils ont le sentiment d’avoir perdu le contrôle. Cela touche très directement la question de la santé mentale du dirigeant.

Anticiper les difficultés, c’est donner à son entreprise une vraie chance de rebondir, tout en protégeant ses salariés, sa réputation et son avenir. C’est aussi se donner la chance, en tant que dirigeant, de s’épargner des nuits blanches et une anxiété profonde qui bien souvent impactent le cadre de vie familial.

D’accord, mais alors, Anticiper, ça veut dire quoi au juste ? Analyse.

Anticiper les difficultés, c’est anticiper quoi exactement ?

Anticiper, c’est d’abord observer et rester vigilant face aux signaux faibles : un chiffre d’affaires en baisse, des charges qui augmentent, des retards de paiement qui s’accumulent. Ici rien de nouveau, c’est bien souvent le premier réflexe du dirigeant, et c’est tant mieux.

Mais Anticiper, c’est aussi identifier deux moments-clés dans la vie de l’entreprise, qui sont lourds d’implications au niveau juridique. Deux moments qui sont liés aux disponibilités de cash. Et bien souvent sur ce deuxième volet de l’anticipation, peu de dirigeants de TPE-PME sont sensibilisés :

D’abord, c’est l’entrée en état de cessation des paiements (L.631-1 du Code de commerce), lorsque la trésorerie disponible ne permet plus de couvrir le passif exigible. L’entrée en état de cessation des paiements, qui est une notion juridique forte, c’est le moment où l’entreprise n’a plus la capacité d’honorer tous ses engagements financiers. Elle commence donc à créer de la dette. Typiquement, dans cette période-là, le dirigeant ne cesse de faire des choix, passe son temps à décider qui il va payer en priorité, en acceptant de mettre en retard les autres fournisseurs qu’il pense pouvoir payer dans les prochaines semaines après réception des paiements de ses propres clients.

Je croise beaucoup de dirigeants, dont l’entreprise traverse une période difficile, qui me disent : « c’est bon, j’arrive à m’en sortir comme ça ». Malheureusement, cette période n’est jamais anodine. D’abord parce que le dirigeant pendant cette période ne se concentre plus sur l’essentiel, mais devient l’aiguilleur de cash de son entreprise. Outre le fait que ce ne soit pas une tâche très épanouissante, la charge mentale que cela représente, et je ne parle même pas du sentiment de mal-être issu du fait de sciemment mettre en retard les paiements de partenaires commerciaux, vient occulter ce qui compte vraiment : se concentrer sur les leviers de performance de l’entreprise pour la faire rebondir économiquement. Ensuite, parce que l’état de cessation des paiements est tout à fait encadré juridiquement, et que le législateur donne 45 jours au dirigeant pour déposer le bilan à partir de la date estimée d’entrée en état de cessation des paiements. Et le point est important : tout dirigeant qui ne dépose pas le bilan dans les délais, peut se voir reproché dans le cas d’une liquidation judiciaire à venir, une faute de gestion, et engage alors sa responsabilité personnelle avec des conséquences importantes en cas de liquidation pour insuffisance d’actifs. Il faut dont anticiper la cessation des paiements pour éviter d’y entrer.

Par déduction, vous l’avez compris, le deuxième moment clé à anticiper, c’est le dépôt de bilan. Déposer le bilan, c’est une expression qui désigne le fait de déclarer l’état de cessation des paiements auprès du greffe du tribunal de commerce. Déposer le bilan, c’est demander l’entrée en procédure collective de l’entreprise, souvent en Redressement ou en Liquidation Judiciaire. Les statistiques montrent que 80% des entreprises qui déposent le bilan liquident dans les 5 ans. 40% d’entre elles liquident dès l’ouverture de la procédure collective. Pourquoi ? Beaucoup d’entreprises y vont trop tard et sont moribondes, et le caractère public du Redressement Judiciaire peut nuire aux relations avec les partie prenantes (salariés, fournisseurs, clients) et ainsi précipiter les difficultés. Il faut donc identifier et combattre la cession des paiements pour en sortir avant de devoir ouvrir une procédure collective au bout des 45 jours règlementaires. Et 45 jours, c’est court…

Alors dans ce contexte, quelle est la meilleure approche pour anticiper ?

Quand les choses vont mal, le dirigeant doit se battre sur deux fronts : le premier, c’est le front habituel du business pour faire entrer des commandes et maintenir ses coûts à un niveau acceptable. Mais le deuxième, c’est la gestion de la trésorerie. Le cash est la clé, et pour le préserver, il y a des techniques.

Gérer la trésorerie, pour commencer, c’est y voir clair. Je conseille donc toujours aux dirigeants de travailler avec leur expert-comptable à l’élaboration d’un prévisionnel de trésorerie détaillé sur un horizon de 4 à 6 mois.

Ce prévisionnel permet :

D’évaluer la date prévisible de cessation des paiements,
De repérer les besoins de financement à court terme,
Et en conséquence, de dimensionner les actions concrètes à mettre en place avant d’atteindre le point de non-retour.

C’est sur cette base que le dirigeant pourra décider, en toute lucidité, quelles solutions il doit mettre en place pour soutenir la trésorerie. Car des solutions existent. Et plus ce prévisionnel est disponible en amont des deux moments critiques présentés plus haut, plus le panel de solutions possibles est large.

« Plus le dirigeant anticipe, plus les chances de succès du rebond de l’entreprise sont élevées, car un panel large de solutions confidentielles s’offre à lui. Et à contrario, réagir après les 45 jours de cessation des paiements, c’est accepter le fait que seul le Redressement ou la Liquidation Judiciaire pourront être envisagés »

Quelles solutions pour éviter l’entrée en état de cessation des paiements, ou pour en sortir ?

Il existe de multiples outils qui permettent d’éviter d’entrer en état de cessation des paiements, ou d’en sortir. Déjà, il faut en comprendre la mécanique : le niveau de Cash disponible, c’est la différence entre le cash qui entre et le cash qui sort, ajouté au cash déjà disponible. Donc pour agir sur le niveau de trésorerie, il existe deux leviers : faire entrer plus de cash, et en faire sortir le moins possible. Jusque-là, rien de surprenant.

Mais ce que je constate souvent, c’est que certains dirigeants n’analysent la trésorerie que sous le seul spectre du business. Exemple : « Pour faire entrer plus de cash, il faut que je vende plus. » C’est vrai ! mais incomplet. Car si le client en question est mauvais payeur, ce n’est parce que l’entreprise facture que le cash entre. Sans parler du délai de paiement qui peut parfois aller jusqu’à plusieurs mois. Il faut donc porter son attention sur des sujets plus directement liés aux flux de trésorerie.

Il faut analyser et activer les leviers du Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Assurer que la facturation des clients ait lieu au plus tôt après que la livraison de la prestation, suivre le délai de paiement de ses clients, essayer de les raccourcir, s’assurer qu’il n’y a pas de retard par rapport aux conditions contractuelles. Relancer en cas de retard, et le faire de façon structurée et systématique pour réduire au minimum le retard moyen de paiement. Si cela ne suffit pas, il existe des solutions pour les entreprises qui opèrent auprès de professionnels ou de collectivités comment l’affacturage ou le Dailly. Ce sont des solutions de financement. Le Lease-back peut aussi constituer une solution… Bref, vous l’avez compris, il existe des solutions pour faire entrer du cash plus rapidement dans la trésorerie.

Du côté de la sortie du cash, la logique est la même, mais inversée. Négocier des délais de paiement plus long. Payer les fournisseurs le plus tard possible, mais en respectant les délais de paiement contractuels. Aller chercher des solutions de financement comme le reverse factoring… Et restructurer la dette financière. Il ne faut pas avoir peur de recourir à certains dispositifs puissants qui permettent une restructuration en profondeur comme les procédures amiables ou procédures de prévention qui sont proposées par le Tribunaux de Commerce. Il s’agit ici des procédures de Mandat ad hoc et de Conciliation, confidentielles.

Contrairement à une idée reçue, le tribunal n’est pas seulement un organe de sanction. Loin de là. Les tribunaux de commerce, ou tribunaux des activités économiques, peuvent être saisis avant même que les difficultés ne deviennent réelles. On parle alors de “difficultés prévisibles” (article L.611-4 du Code de commerce). Leur objectif est clair : préserver les emplois, maintenir l’activité et assurer la pérennité de l’entreprise. Cette approche préventive fait partie intégrante du droit des entreprises en difficulté et s’inscrit dans la logique de protection du tissu économique local. Ces dispositifs amiables et confidentiels, démontrent un taux de succès de 70%. Et une fois de plus, plus la procédure est ouverte tôt, plus les chances de succès sont élevées.

Agir tôt, c’est protéger son avenir

Anticiper, c’est préserver la liberté de décision du dirigeant. Attendre, c’est risquer de la perdre. Un dirigeant qui agit dès les premiers signes de fragilité :

Garde la confiance de ses partenaires,
Protège sa réputation et celle de son entreprise,
Conserve des leviers puissants pour restructurer, renégocier ou redresser,
Préserve sa santé, physique et mentale.

En somme, le dirigeant qui agit dès les premiers signes de fragilité fait preuve de bonne gestion. En matière de difficultés d’entreprise, soyez assurés que le temps est votre meilleur allié… à condition de ne pas le laisser filer.

Faire face aux difficultés financières : comment agir avant qu’il ne soit trop tard ?

aymericwebsolutions — Sat, 25 Oct 2025 15:32:48 +0000

Faire face aux difficultés financières : comment agir avant qu’il ne soit trop tard ?

Alors que les dernières estimations du nombre de défaillances en France en 2025 avoisinent les 70 000, nouveau record, c’est tout le tissu des TPE-PME françaises qui tremble. Lorsqu’une TPE-PME traverse une période difficile, la réaction du dirigeant, souvent seul aux commandes, fait toute la différence. La trésorerie s’amenuise, les échéances s’accumulent, la pression monte… et le réflexe du dirigeant, souvent perdu face à cette situation délicate, est parfois de s’enfermer dans la difficulté et d’y faire face seul. Malheureusement, peu le savent, mais c’est souvent en alliant rebond économique et restructuration financière que l’entreprise maximise ses chances de restaurer sa pérennité. Il est donc essentiel de ne pas se voiler la face pour aller chercher les solutions les mieux adaptées en agissant vite et en activant les bons leviers. Mode d’emploi.

D’abord, identifier les premiers signaux de fragilité.

Le premier signe d’alerte est souvent une stagnation ou une baisse du chiffre d’affaires. Cela peut aussi passer par une augmentation des coûts, donnant lieu à une réduction des marges, parfois ce sont les stocks qui s’accumulent, les retards de paiement qui se multiplient… Finalement le résultat est toujours le même : la trésorerie fond comme neige au soleil, les réserves constituées les années passées sont consommées, il devient de plus en plus difficile de payer les échéances de prêts, payer la TVA ou même les salaires… Attention à l’état de cessation des paiements ! Il est donc essentiel de poser un diagnostic rapide avec des professionnels compétents et discrets.

Pour agir de la bonne façon, il faut comprendre la situation et se projeter dans l’avenir.

Avant de chercher des solutions, il faut comprendre la réalité financière de l’entreprise. Plusieurs acteurs peuvent vous y aider, parfois dans la douleur… Vos banques peuvent tirer la sonnette d’alarme si le solde devient insuffisant. Parfois ce sont les fournisseurs qui lancent un rappel à l’ordre au travers de la relance d’une facture impayée. Dans ces circonstances, il est absolument nécessaire de prendre du recul et de construire une projection de trésorerie, dans l’idéal avec son Expert-Comptable (EC) ou un Directeur Administratif et Financier (DAF), pour être assuré que tous les paramètres de revenus, de coûts, et de décalages temporels liés au Besoin en Fonds de Roulement (BFR) ont bien été pris en compte.

« Réaliser une projection de Trésorerie a un coût, certes, mais la capacité d’anticipation que cela confère au dirigeant apportera une valeur bien supérieure ».

Mais attention, si l’EC ou le DAF réalisent la partie technique de la projection et vous accompagneront de leurs conseils avisés, c’est avant tout une projection d’activité qui sera nécessaire au préalable. Et ici, souvent seul le dirigeant de l’entreprise a la capacité de le générer de façon cohérente. Car il ne s’agit pas de simplement projeter les éléments du passé dans l’avenir, il s’agit en réalité d’effectuer un véritable travail de réflexion, qui prendra en compte autant la perception du chef d’entreprise et de ses équipes que les données chiffrées d’évolution du marché à disposition. L’évolution du taux de transformation des offres commerciales en fait partie par exemple, au même titre que les informations qui remontent régulièrement des clients … Ce sont donc les équipes au contact du terrain qui ont la sensibilité et les informations nécessaires pour décider. Certains dirigeants me disent : « Le monde économique aujourd’hui est tellement incertain qu’il est inutile de prévoir ! ». A ceux-ci ma réponse est toujours sans appel : « Peu importe que prévoir soit difficile, c’est justement parce que cette incertitude est forte qu’il n’a jamais été aussi important d’anticiper et de faire des prévisions ! ».

Une projection d’activité réalisée sérieusement permet de créer des scénarii et de fixer des objectifs clairs en termes de croissance commerciale ou de baisse des coûts. Ce prévisionnel doit capturer une période de 6 mois à un an pour donner une visibilité suffisante. Et de fait il devient le référentiel des décisions opérationnelles prises par le dirigeant. En systématisant l’exercice, en comparant systématiquement le réalisé au prévisionnel et en ajustant le processus d’élaboration du prévisionnel en fonction des apprentissages des itérations précédentes, ces prévisions deviendront de plus en plus fiables.

Enfin, il est important de ne pas se voiler la face ! Le prévisionnel montre que la trésorerie va partir dans le rouge et y rester pendant un temps long ? Eh bien BRAVO ! A défaut de bonnes nouvelles, vous savez au moins à quoi vous attendre ! Et quand les problématiques sont posées clairement, alors la question des options disponibles pour trouver les solutions adéquates peut être posée de façon sereine.

Être bien orienté pour éviter le mur.

Il est maintenant temps de construire un plan d’actions ! Admettons que les perspectives montrent un passage à vide de la trésorerie, sur un horizon plutôt long (plusieurs mois). C’est le cas de beaucoup de TPE-PME depuis ces deux dernières années. Elles font face à un environnement macro-économique très difficile, et beaucoup portent encore le poids des dettes constituées lors des années COVID, notamment au travers du Prêt Garanti par l’Etat (PGE). Si vos interlocuteurs habituels (EC et DAF) ne parviennent pas à vous renseigner, d’autres structures existent pour vous orienter.

A ce moment-là, le bon réflexe est très souvent d’aller chercher de l’aide. Et comme je l’ai énoncé précédemment, malheureusement beaucoup préfèrent continuer à naviguer seul jusqu’à ce que le bateau prenne l’eau. Mais croyez-moi, l’anticipation est de rigueur ! C’est quand il reste du temps et de la trésorerie disponible qu’il faut agir.

« L’écosystème de l’aide aux entreprises en difficulté fait peur. Pourtant, il est bien là pour aider les dirigeants à faire face, les guider vers les bons dispositifs et leur permettre de trouver les bons leviers »

Si vos conseils habituels ne parviennent pas à vous renseigner, vous pouvez alors vous orienter vers les partenaires ci-dessous :

Les CIP (Centres d’Information sur la Prévention des difficultés des entreprises) : Ils réunissent un expert-comptable, un avocat et un ancien juge du tribunal de commerce, qui sont mis à votre disposition, gratuitement, pendant une heure. Vous leur exposez la situation, avec le prévisionnel en main qui vous aidera à être spécifique dans vos échanges, et ils vous conseilleront quant aux prochaines étapes possibles. C’est vous le dirigeant, vous écoutez les conseils, puis vous déciderez de l’orientation qui vous parait la plus pertinente. C’est 100% confidentiel.
Les GPA (Groupements de Prévention Agréés) : composés d’anciens dirigeants expérimentés, ils offrent un regard pragmatique sur la situation et accompagnent le dirigeant sur une période allant d’un à trois mois, parfois plus. Une « task-Force » gratuite, mise à votre disposition pour vous épauler dans la tempête. Vous restez aux manettes, vous décidez de tout. C’est 100% confidentiel.
La Cellule de Prévention du Tribunal de Commerce ou du Tribunal des Affaires Economiques : elle permet un entretien confidentiel avec le président du tribunal pour explorer les solutions juridiques avant qu’il ne soit trop tard. C’est gratuit et confidentiel, il suffit d’un appel au Greffe du Tribunal de Commerce ou au Tribunal des Affaires Economiques de votre juridiction pour prendre rendez-vous.

Fort des conseils ainsi collectés, en toute confidentialité et sans dépenser d’argent, vous pouvez maintenant baliser la situation et définir un plan d’action adapté.

Passer à l’action : deux leviers à combiner.

Généralement, il est nécessaire d’agir sur deux fronts qui sont complémentaires :

Restaurer la profitabilité de l’entreprise : Cela passe par la relance commerciale, la réduction des coûts, et l’amélioration du recouvrement des créances. Cela peut aller parfois jusqu’à la révision complète ou partielle du modèle économique. C’est souvent la première chose à laquelle le dirigeant pense, et c’est tant mieux. Cependant, généralement il faut un certain temps pour que des effets notoires deviennent visibles. Ces actions sont la base du redressement durable de l’entreprise, et vont aussi permettre au dirigeant d’être d’autant plus pertinent sur le deuxième front.
Restructurer la dette : Trop souvent négligée, voire ignorée, la restructuration de la dette (passif) est pourtant un outil puissant pour soulager immédiatement la trésorerie. Renégocier les dettes, étaler les échéances, voire obtenir des abandons de créances dans des cas très spécifiques permet de regagner du souffle en quelques semaines. Il existe plusieurs moyens de restructurer les dettes, et le moyen le plus efficace pour maximiser les chances de succès et les concessions obtenues, c’est de le faire dans le cadre du Tribunal de Commerce ou du Tribunal des Affaires Economiques, au travers des procédures de prévention (Mandat ad hoc ou Conciliation), qui sont confidentielles et présentent un taux de succès de l’ordre de 70%. Et encore une fois, un prévisionnel de trésorerie à jour et un plan d’actions concret pour redresser la profitabilité de l’entreprise sera nécessaire pour convaincre les créanciers de réaliser les efforts demandés !

La combinaison gagnante est souvent : Profitabilité + allègement du passif. C’est en alliant redressement économique et restructuration financière que l’entreprise maximise ses chances de restaurer sa pérennité.

Le succès ne tient pas à la chance, mais au timing et à la pertinence de l’action : plus les décisions sont prises tôt et de façon avisée, plus les solutions sont efficaces. Le rôle de l’expert du rebond est de prendre en charge les discussions avec les partenaires financiers, de rassurer les créanciers, et de permettre au dirigeant de se concentrer à nouveau sur son cœur de métier.

En conclusion, « Ce n’est pas une question de chance. C’est une question de timing et d’impact. ». Réagir dès les premiers signes de tension, poser un diagnostic lucide, et s’entourer des bons partenaires : tels sont les piliers d’un rebond durable.

Mickael Sanchez

Mandataire ad hoc & Conciliateur

Dirigeants de TPE-PME, restructurer la dette de votre entreprise face au risque de défaillance : mode d’emploi.

Emmeline Taru — Mon, 20 Oct 2025 16:11:06 +0000

Je ne compte plus le nombre de dirigeants qui viennent me voir, usés de faire face seuls aux difficultés de l’entreprise depuis des mois, et qui doivent gérer au quotidien une trésorerie à peine positive ou à la limite du découvert autorisé. Leur quotidien est souvent fait d’un arbitrage incessant entre les factures et les échéances à régler, les éloignant un peu plus de la barre du navire qu’ils ont de plus en plus de mal à manœuvrer. Pourtant, au lieu d’en arriver là, il aurait été généralement possible de procéder à une restructuration financière de l’entreprise, qui lui aurait donner les marges de manœuvre nécessaires pour ne plus avoir à se soucier quotidiennement du cash disponible sur le compte en banque. Malheureusement, il n’est pas rare qu’au moment où l’on se parle, le seul recours possible pour opérer cette restructuration soit le Redressement Judiciaire. Pourtant, des solutions existent bien en amont, qui permettent aux dirigeants qui anticipent ce type de problématiques de prendre des mesures avant que les difficultés ne soient réelles, et donc de garder le contrôle. Analyse.

Qu’est-ce que la restructuration de la dette ?

Une entreprise qui réalise du profit est, à de rares exceptions près, toujours génératrice de cash. Le profit en effet, que l’on représentera par le résultat net, permet, lorsqu’il est positif, de générer ce que l’on appelle de la Capacité d’Autofinancement (CAF). Quand la CAF est inférieure aux ressources dont l’entreprise a besoin pour financer son développement, alors d’autres accès à des liquidités sont possible, comme le recours à la Dette. Quand le dirigeant réalise un emprunt auprès de la banque, par exemple, il le fait généralement avec un niveau élevé de confiance dans le fait que l’entreprise aura la capacité de rembourser les échéances à son créancier sur un horizon de 5 à 7 ans. Cependant, on le sait bien, il n’est pas rare que le démarrage d’une entreprise ne se passe pas comme prévu, ou que le retournement économique d’un marché réduise temporairement le profit, et donc la CAF générée par l’entreprise, rendant le remboursement des échéances intenable.

Restructurer la dette, c’est tout simplement adapter les engagements financiers de l’entreprise à sa capacité à générer de la CAF. Concrètement, il s’agit de renégocier les dettes bancaires, fiscales, sociales ou fournisseurs afin d’alléger momentanément le poids qu’elles représentent sur la trésorerie, de retrouver une situation de cash-flow positif et de sécuriser la continuité de l’exploitation.

Les solutions peuvent aller du simple report d’échéances à la réduction du montant dû, voire dans certains cas à une conversion de la dette en capital.
L’objectif de la restructuration de la dette est alors de soulager immédiatement la trésorerie, de gagner du temps et des moyens afin de rétablir un équilibre opérationnel durable.

Quand envisager une restructuration ?

La restructuration devient pertinente dès que le poids de la dette empêche l’entreprise de couvrir ses charges courantes : remboursements bancaires, loyers, cotisations sociales, impôts, factures fournisseurs… En termes financiers, on peut parler de taux de levier qui se dégrade, c’est-à-dire un ratio Dette Nette/EBITDA qui augmente au point de ne plus être supportable, généralement au-delà de 3, mais cela est variable en fonction des secteurs d’activité. De façon plus concrète, cette même entreprise consomme ses réserves de cash, avec des capitaux propres qui diminuent et une trésorerie qui risque de devenir insuffisante pour faire face aux dépenses courantes et à la charge de dette.

Attendre aggrave souvent la situation. Plus la démarche est anticipée, plus les marges de manœuvre sont grandes. En effet, le rebond opérationnel, qui consistera à donner les moyens de l’entreprise à générer à nouveau suffisamment de CAF, nécessitera bien souvent des ressources financières, et souvent un peu de temps avant de porter ses fruits. Or, dans la situation indiquée plus haut, ce sont bien les ressources et le temps qui font défaut. La bonne approche est donc celle de l’anticipation.

C’est au travers d’une démarche préventive que l’on peut agir avant que l’entreprise ne soit en cessation des paiements, alors qu’un dialogue sein est encore possible avec les partenaires financiers.

Les quatre voies possibles pour restructurer les dettes

1. La négociation directe

C’est le réflexe que certains dirigeants ont assez rapidement quand les difficultés se présentent. Ils contactent les créanciers directement pour négocier un aménagement : reports d’échéances, allongement de la durée du prêt, moratoires à court terme… Cette solution offre une certaine souplesse, mais ses impacts restent souvent limités. Cette étape est cependant essentielle : il est préférable en effet, avant d’activer les autres recours possibles présentés plus bas, que le dirigeant ait essayé une approche directe et ouverte avec les partenaires pour leur demander, sans être alarmiste sur la situation réelle de l’entreprise, de l’aider à passer le cap. Notez cependant que dans le cas des Prêts Garantis par l’État (PGE), le dialogue est souvent écourté. La banque risque de perdre la garantie par l’état en cas d’accord bipartite, préfèrera généralement décliner la demande. Mais pas de panique, d’autres recours existent pour y parvenir !

2. Les organismes publics de soutien

Le Médiateur du Crédit, organisme rattaché à la Banque de France, aide à obtenir des concessions de la part des banques, notamment en cas de risque de perte du découvert autorisé, ou du refus de la banque d’une renégociation des conditions d’un prêt en cours. Le Médiateur du Crédit est aussi habilité à intervenir pour restructurer les PGE dont le capital initial est inférieur à 50 000 €.

Lorsque les dettes sont des dettes fiscales ou sociales, la Commission des Chefs des Services Financiers (CCSF) regroupe les dettes fiscales et sociales pour proposer un plan d’étalement coordonné entre les différents organismes publics. A noter également que le SIE et l’URSSAF sont tout à fait ouverts à la mise en place d’échéanciers en direct avec les chefs d’entreprises proactifs.

Ces dispositifs sont gratuits, accessibles à tous les dirigeants, et permettent de reprendre la main, dans une situation de tension légère sur la trésorerie, sans passer par le Tribunal de Commerce ou par le Tribunal des Activités Economiques.

3. Les procédures amiables de prévention

Si les tensions sont plus fortes, il va alors être nécessaire de passer par la case Tribunal. Mais pas de panique ! Avant l’étape de la procédure collective, il existe les procédures de Prévention que sont le Mandat ad hoc et la Conciliation.

Très peu de dirigeants les connaissent, et pourtant elles sont considérées aujourd’hui comme le meilleur moyen de sauver les entreprises. Ce n’est pas pour rien que beaucoup de grandes entreprises y ont recours, en toute discrétion. Ces procédures permettent de négocier avec les créanciers dans un cadre confidentiel et sécurisé.
Leur efficacité est largement reconnue : plus de 70 % de réussite selon les données judiciaires. Cela signifie que dans 70% des cas, l’entreprise évite la procédure collective et génère à nouveau suffisamment de liquidités pour se développer.
Elles offrent également une légitimité renforcée dans les discussions, tout en maintenant le dirigeant 100 % aux commandes. Aucun risque que le Mandataire ad hoc ou Conciliateur, désigné par le Président du Tribunal sur proposition préalable du dirigeant, prenne les rênes de l’entreprise. Ceci ne fait pas partie de ses attributions. De plus, le dirigeant garde d’autant plus la main qu’il propose au Président du Tribunal de Commerce le nom du professionnel qu’il souhaite voir ainsi désigné pour mener la procédure.

Ces procédures permettent d’obtenir des délais plus longs et des concessions plus importantes, de geler certaines poursuites le temps des négociations, et de préserver la réputation de l’entreprise car la confidentialité est totale (aucune mention au Kbis).

4. Les procédures collectives

La sauvegarde ou le redressement judiciaire permettent de faire geler le passif de façon systématique, et ce dès l’ouverture de la procédure. De nouveaux échéanciers sont en réalité imposés aux créanciers, sur un horizon long, jusqu’à 10 ans, parfois plus en fonction du secteur d’activité. Au contraire des procédures de prévention, qui sont confidentielles, ces procédures sont publiques, avec mention au journal officiel, inscription au Kbis.

Les TPE et PME ont aussi accès à l’ensemble de ces dispositifs

Contrairement aux idées reçues, les TPE et PME peuvent bénéficier des mêmes mécanismes de restructuration que les grands groupes. La différence ? Elles sont malheureusement souvent moins bien informées et moins bien accompagnées.

Pourtant, agir tôt peut permettre d’éviter la spirale de la dette : En restructurant les échéances, en allégeant les charges de trésorerie et en rendant possible le financement d’un plan de rebond opérationnel, l’entreprise à plus de chances de s’en sortir par le haut. Et le dirigeant évite ainsi des mois de galère et de nuits blanches.

Plus le dirigeant agit tôt, plus les solutions sont nombreuses : Les partenaires financiers sont à l’écoute, la confiance est préservée, et les procédures restent discrètes et maîtrisées.

En conclusion

« Plus la restructuration est engagée tôt et en profondeur, plus elle est efficace. »

Anticiper, ce n’est pas un aveu d’échec : c’est un acte de bonne gestion, salué par les tribunaux et l’ensemble des partenaires économiques.

Assemblée Générale des Experts-Comptables du Centre-Val-de-Loire

Emmeline Taru — Fri, 17 Oct 2025 13:51:15 +0000

Le 17 octobre 2025, j’ai eu le plaisir de participer à l’Assemblée Générale de l’Ordre des Experts-Comptables du Centre-Val de Loire. L’opportunité pour moi de présenter à tous ceux qui le souhaitaient les procédures amiables de Mandat Ad Hoc et de Conciliation, véritables dispositifs qui sauvent les entreprises. Quel est le bon moment pour orienter les dirigeants vers ces dispositifs ? Ces procédures sont elles efficaces ? Quelle est la différence entre un Mandat Ad Hoc et une Conciliation ? Autant de questions qui m’ont été posées, et beaucoup d’autres sur mon cœur de métier : la Prévention des difficultés des TPE-PME.